Criar as fundações apropriadas para equipes de alta performance tem se tornado algo cada vez mais importante nos ambientes corporativos, onde a colaboração é vista como a solução para obtenção de resultados excelentes.

O que considerar na construção de uma equipe de alta performance

1. Tamanho

Um erro clássico na formação da equipe é incluir muitos membros. Times com mais do que oito pessoas sofrem com desafios relacionados à coordenação, o que aumenta a tensão e reduz a produtividade. Isso pode acontecer pela falta de entrosamento de alguns indivíduos, que simplesmente adotam um comportamento passivo, pensando “alguém está no comando”. Pesquisas sugerem que equipes eficientes incluem entre seis e sete membros — tamanho ideal para gerenciar diferentes pontos de vista.

2. Diversidade invisível

Nos anos recentes, a maior parte das corporações passaram a dar mais atenção à diversidade e à inclusão. Enquanto a diversidade visível ganha importância (gênero, idade, contexto étnico, etc), arriscamos ignorar a importância da diversidade invisível nas equipes. Quando os líderes formam uma equipe, você leva em conta a história de vida dos membros e as diferenças de personalidade? Elas são partes intrínsecas da identidade dos funcionários e as ideias mais inovadoras normalmente serão propostas em equipes com “diversidade de pensamentos”.

3. Complementaridade

A experiência de um candidato ao posto de trabalho é extremamente importante. Mas muitos gerentes subestimam a relevência da complementaridade da pessoa com os outros membros da equipe. Qual a sua personalidade? Ela é autoconsciente? Ela sabe verbalizar e resolver seus conflitos com os outros? O ex-CEO da Porsche, Peter Schutz, aconselhou às corporações: contrate o personagem, treine as habilidades. O famoso baterista dos Beatles Ringo Starr era frequentemente apontado como o membro menos virtuoso e técnico do grupo. Mesmo assim, os seus três colegas lhe creditaram publicamente a ascensão ao estrelato por saber encaixar a batida certa em cada música. Sua complementaridade criativa com John, Paul e George era muito mais importante para a inovação dos Beatles do que suas habilidades técnicas.

4. Recrutamento de pessoas

Um ingrediente-chave para formar equipes bem-sucedidas e complementares é envolver os potenciais candidatos com a equipe ainda no estágio de recrutamento. Em primeiro lugar, assim você dá à sua equipe a oportunidade de apoiar ou reprovar um candidato, aumentando a possibilidade de sucesso posterior do recruta. Mas, além de testar a química, você também aumenta as chances de atração dos melhores talentos para o emprego — prospectadores são melhores em “vender” o posto de trabalho, já que eles são percebidos como mais honestos e autênticos.

Como fomentar uma equipe dinâmica e saudável

Os líderes mais eficientes nas corporações contemporâneas são aqueles que empoderam suas equipes e que são capazes de focar no relacionamento entre as pessoas e suas dinâmicas dentro do time. Uma equipe dinâmica e saudável é crucial para a alta performance: ela permite um uso mais eficaz do tempo, melhor engajamento criativo e, portanto, capacidade de encontrar soluções ótimas para os problmeas. Mas como líderes eficientes podem aumentar a autoconsciência dos membros da equipe, bem como a consciência da dinâmica de trabalho?

1. Cultura de feedback

Um dos maiores desafios ao dar uma opinião honesta sobre o trabalho é parecer intrometido — o alvo da avaliação normalmente não pede o feedback, desdobrando a situação em duas consequências: a) os líderes se sentem desconfortáveis em opinar e b) quem recebe o feedback fica na defensiva. Quando as equipes recebem feedbacks regulares toda semana ou todo mês, os membros se tornam mais capazes de formular e receber opiniões sobre o trabalho.

2. Check-in e Check-out

Equipes de alta performance começam e terminam as reuniões com uma discussão sobre seus relacionamentos. O “check-in” trata-se de um curto momento para compartilhar os sentimentos de cada membro da equipe, sejam positivos ou negativos, como “eu me preocupo acerca desse negócio porque…”, “eu estava ansioso semana passada porque”, “sinto-me aliviado porque”, e assim por diante. O “check-out” pode mexer em questões como “essa reunião foi satisfatória?”, “em qual medida nós escutamos uns aos outros?”, “em qual medida conseguimos resolver as tensões na sala?”. É papel do líder criar um modelo no qual seja seguro compartilhar tais sentimentos, desde que eles sejam expressos de forma construtiva. Tanto o check-in quanto o check-out garantem a oportunidade para que os membros compartilhem emoções positivas ou desabafem acerca de certas frustrações. Quando as emoções negativas não são verbalizadas, elas tendem a acumular e aumentar as tensões em uma equipe, levando à queda na produtividade.

Criando segurança psicológica para fomentar a inovação

Dar atenção aos relacionamentos em uma equipe não é importante apenas para a produtividade e eficiência, mas também para a inovação. Estudos sugerem que equipes que focam nos relacionamentos têm um ingrediente crucial chamado “segurança psicológica” (Edmonson, 2008). Ela reflete a noção de que os membros podem se sentir seguros e apoiadores pela sua equipe, sem medo de cometer erros e terem liberdade para experimentarem. A segurança psicológica faz a diferença entre organizações tradicionais focadas na eficiência e companhias mais inovadoras, focadas no aprendizado.

Um exemplo proeminente de empresa que foca na importância dasegurança psicológica é a Google. Após várias pesquisas internas e coletas de dados, a companhia (com a ajuda de cientistas sociais e antropólogos) estabeleceu que suas equipes com maiores performances têm uma coisa em comum: os líderes reconhecem a importância da segurança psicológica e quem serve de modelo para sua equipe se abrir e revelar as vulnerabilidades. Em um caso particular, um líder compartilhou sua própria história sobre como enfrentou um câncer para exemplificar que conversas sobre emoções não apenas são permitidas, como também são encorajadas na equipe. Essas conversas aumentam a empatia e engajamento no time e, em última análise, têm um efeito positivo na base.

Em resumo, quando quiserem construir equipes de alta performance, os líderes precisam prestar atenção ao tamanho da equipe e garantir a acomodação da diversidade de pensamentos e perspectivas. Liderar times de alta performance requer conversas francas sobe relacionamentos internos — enfatizando como somos todos similares, mas ao mesmo tempo diferentes; e como essas diferenças e similaridades se manifestam nas nossas colaborações. Essas conversas são importantes para a criação de uma cultura de feedback, mas, em último grau, também resultam na agilidade da equipe, garantindo um espaço seguro para erros, aprendizados e, portanto, inovação.