Diversos autores conceituam o intraempreendedorismo como a prática voluntária de inovação em produtos, processos ou serviços por um colaborador da empresa, gerando novos negócios ou valor para a companhia. Para esses mesmos best-sellers da gestão, o intraempreendedor é um funcionário com grande capacidade de autogerenciamento, orientado por resultados e com grande criatividade e flexibilidade cognitiva.

Trata-se de um perfil requisitado com frequência crescente, em um universo empresarial que se desenvolve cada vez mais por meio de startups (organizações em estágio inicial de desenvolvimento, com profissionais criativos e em busca de modelos de negócios inovadores, replicáveis e escaláveis em sua novidade). Um mercado que, segundo o Google, chegou a 13 mil estabelecimentos do gênero em agosto de 2021, mais que duplicando o número de startups ativas no mesmo período em 2016, configurando-se uma forte concorrência para corporações tradicionais e ainda pouco flexíveis.

Dadas as definições e dado o cenário, uma das conclusões possíveis é que as empresas que não desenvolverem empreendedorismo entre seus colaboradores, ou que não atraírem talentos com esse perfil, em áreas estratégicas, estarão um passo atrás em competitividade, como dá a entender o especialista Marcos Santos, da Marcos Santos Pro, consultor em Inovação, Criatividade e Excelência Operacional e professor da HSM. O executivo revela insights para que o intraempreendedorismo se estabeleça de forma ordenada e definitiva na companhia, tornando-a mais competitiva.

Muitas vezes a disrupção não é uma atividade diária, explica Santos. Mas uma porção de melhorias incrementais feitas por um colaborador no dia a dia da empresa pode fazer com que esse funcionário seja classificado como um intraempreendedor, e com que essas pequenas ações se convertam, de certa forma, em transformações e ganhos reais para a companhia. Para ele, uma cultura de inovação estabelecida na organização favorece o intraempreendedorismo.

“Um sistema de avaliação e recompensas bem estruturado também é essencial para que as pessoas se sintam estimuladas a contribuir”, ressalta, ainda, o consultor. E, além disso, deve-se implantar uma cultura organizacional que dê voz aos colaboradores, com métodos e comportamentos alinhados a esses princípios, segundo o especialista.

Já a dificuldade em criar bases para que um colaborador possa empreender no ambiente corporativo é multifatorial. Uma das razões é “a gestão não entender o seu papel estratégico, de compreender os desejos do cliente e os movimentos dos concorrentes e desenvolver a sua equipe”, entende o executivo. “Muitos gestores ainda estão preocupados em perder seus cargos caso os seus colaboradores se destaquem muito. Na verdade, é o contrário. Quando a maré está cheia, todos os barcos sobem juntos. E é papel do gestor estimular a equipe para essa maré subir.”

Já outro fator, segundo Santos, pode derivar de uma falta de política interna de desenvolvimento dos profissionais, ou ainda da falta de estímulo aos funcionários para que continuem aprendendo e trazendo soluções. “As pessoas estão na empresa para resolver problemas. Falta uma visão de que se a empresa for mal, o mercado como um todo é impactado, em menor ou maior grau, e isso reflete na carreira do profissional.”

Delimitar funções

Inovar na empresa, com autonomia, não é um processo errático ou imprevisível, explica Santos. “Um ambiente saudável deve saber explorar as experiências e competências das pessoas. Porém, existem momentos nos quais as pessoas devem ser orientadas, pois ainda não dominam uma atividade, e momentos nos quais elas devem tomar a frente, através da delegação. E isso deve ficar claro em alinhamentos entre a equipe e os gestores”, entende o executivo.

“Não é porque se preza por um ambiente democrático que não se tem organização. Caso contrário, não seriam necessários os gestores. Os gestores estão ali justamente para auxiliar as equipes a partir de um ponto de vista estratégico da organização”, ressalta Santos. “Muitas vezes as equipes não possuem todas as informações necessárias para poder contribuir. Nesse momento, é hora de o líder atuar como um direcionador e explicar suas razões, ainda que não possa abrir os motivos. Porém, se houver insistência, é importante retomar o alinhamento e esclarecer que todas as ideias são bem-vindas, porém, nem todas são aplicáveis naquele momento e contexto.”

Roteiro do intraempreendedorismo

(baseado em informações do especialista)

1 – Avaliação da cultura da empresa, para alinhamento com um perfil de inovação

2 – Escuta ativa, criativa e aberta, para absorver e discutir opiniões, sugestões e novas ideias

3 – Implantar estratégias para inovação, com plano que permita participação ativa dos colaboradores

4 – Incentivar essa participação, estimulando o desenvolvimento do colaborador

[Fonte: https://melhorrh.com.br]